『実践リーンスタートアップセッション at クックパッド』ノート

2012/12/18に開催された『実践リーンスタートアップセッション at クックパッド』のノートです。開始時刻に間に合わなかったため、前半15分ありません。ただ、ノートを見る文には本編自体は問題なく参加できたみたいです。



～10 Steps to Product/Market Fit -製品/市場フィットを達成する10のステップ～



■Problem/Solution Fit

◆1. Document your Plan A

◇第一ステップ = Plan Aを文章化すること
・一番最初にあるアイデアをドキュメントにする
・特に重要なポイント
　→企業家はもともとの素性としてものごとを整理だって考えるのが得意な人が多い
　→そういう意味でもアイデアをきちんと文書化するのは有効

◇こういったものの文書化はスタートアップ以外の企業でもやっている
・そういう企業はビジネスプランや事業計画を書く
　→形こそ違えどスタートアップと同じようなものを文書化している
・「今日の会場でビジネスプランや事業計画を書いたことがある人は？」
　→「それが本当に楽しくてしょうがなかった人は？」
　→→（ほとんどいない）
・ビジネスプランや事業計画というのは、作りこむのがPainfulだということ
　→しかも作れと命令した人に限って最後まで読まない

◇ビジネスプランや事業計画のよくないところ
・分からないことを想定して作りこんでいかないといけない
　→空想の産物になりがち
　→→リアリティを反映しているというよりは、そうなる傾向がある

◇Lean Canvas
・「事業計画はなくて…　でも事業計画で求められているコアの部分だけを1ページに抽出してまとめ込んでいこう」
　→「それをビジネスモデルの形にしよう」
　→→そのビジネスモデリングのやり方がLean Canvas
・Lean Canvasが要素としているもの
　→ビジネスを実際にやっている人が見ればすぐ分かるようなもの
・強み
　→コアになるような前提条件などを非常にスピーディにまとめることができる
　→1ページに収まるものなのですぐにできる
・Lean Canvasは自分が作ったもの
　→だが、全くオリジナルなものではない
・ビジネスモデルキャンバスを基にした
　→それを調整してリーンキャンバスにした

◇なぜBusinss Model Canvasを作り変えたのか
・「どうして変えた変えた？」「根拠を教えてくれ」
　→よく質問を受ける内容の1つとして聞かれる
・アクショナブル（アクションをとり易いよう）に変えている
　→これが要点
・もっと知りたい人は…
　→私のブログを見れば1000ページくらいかけて説明している

◇ここまでが第1ステージ
・ビジョンを捉えるイメージで


◆2. ?

◇Product-Vision-Strategy
・アントレプレナーはアイデアが浮かぶとどうなるか
　→すごくクリアなシグナルとして何かを感じる
　→3つのレイヤに分けてそのアイデアを扱う
　→→これは知らずにをやっていると思う
・3つのレイヤ
　→Product
　→Vision
　→Strategy
　→→これがピラミッドのような構造になっている

  /\　　　← Product
 /__\　　← Vision
/____\　← Strategy

◇アントレプレナーの人にありがちな失敗
・このピラミッドを出来るだけ早く上にたどり着きたい
　→プロダクトを急いでしまう傾向がある
　→→ビジョンやストラテジーを考えることに、充分に時間を取っていないということ
・ビジョンやストラテジーは重要
　→この2つはピラミッドの基礎をなす部分
・ビジョンはだいたい誰でも考えていると思う
　→でも、ビジョンだけでは充分ではない

◇facebookの例
・結果的にソーシャルネットワークで最大のプレイヤーになった
　→facebookと同じようなビジョンを持った人達は他にもいた
・ではfacebookは何が違ったのか
　→Howの部分が違う
　→→「どういう風にビジョンを実現していったのか」が違う



■Product/Market Fit

◆3. Hone in process on early adopters first

◇facebookでさえも最初はアーリーアダプター中心にやっていた
・「いつかはfacebookのようなメインストリームの会社やプロダクトを作りたい」
　→スタートアップをやっている人はそう思う
　→だがfacebookも最初からそうだったわけではない
・facebookはまずハーバードの大学生をアーリーアダプターとした
　→ここでビジネスモデルを定義していった
　→→そういう過程をふんだ
・アーリーアダプターが誰かによって、ビジネスモデルは大きく展開する
　→これはリーンキャンバスを見てもわかる
・チャネルもプロダクトもソリューションもレベニューストリームも大きく変わる
　→アーリーアダプターがどういう人達なのか見極めることが大事

◇Geoffrey Moore "Crossing Chasm"
・アーリーアダプターまでと、そこからの拡大
　→この間には大きなギャップがある

◇一番初めはアーリーアダプターにきちんとフォーカスする
・「メインストリームに出ていきたい」「大きくて皆に使ってもらえるようなプロダクトを作りたい」
　→最初にに始めたときはそう思いがち
　→→これはよくありがちな大きなミステイク
　→→→そうでない
・「誰にも受けるようなものをメインストリームにもっていく」
　→そう思って作りこんでしまう
　→→結局は誰も使ってくれないような楽しめないものになってしまう
　→→こういう傾向も大きくありがち

◇キャズムを渡ることは1つの大きなポイント
・最初はきちんとアーリーアダプターから腰を据えてやっていくこと
　→キャズムを渡る近道はない
・アーリーアダプターからモメンタム（加速度）をつける
　→それからメインストリームに行く
　→→そういうステップをきちんと踏まないといけない

◇MVP(Most Viable  Product)
・「アーリーアダプターがどういう人達なのか」をきちんと分かったらどうするか？
　→そのアーリーアダプターがどういう課題を抱えているのか見極めていく
　→→ここで出てくるのがMVP
・MVPの定義はいろいろある
　→「カスタマに対してバリューを提供できる最小単位のソリューション」
　→→これが自分の定義
・MVPの例 = かなりストリップダウンされた何もついてないver. 1.0のリリース
　→ただし、カスタマーの直面している課題にきちんと何かできているもの
・MVPの例 = 中の人がオペレーションして、カスタマーに体験してもらう（コンシェルジュMVP）
　→作りこむ代わりに、こうやってバリューを確認するというやり方もある

◇「MVPが何か」ということをきちんと見極めてから作りこんでいく
・「カスタマーが本当に求めているもの・バリューとして感じられるものがその中にきちんと盛り込めているか」
　→MVPが何か分かったら作りこみをやる

◇一番初めにMVP・プロダクトをローンチした段階ではいろいろな問題が起こる
・それを使ってできるだけデータを集めたい
　→よくあるひとつの傾向
・でもやろうと思えば情報はいくらでも集められる
　→現代ではそのくらいの情報が存在する
・その情報の海に溺れてしまうこともある
　→マトリックスを作ってきちんと指標を追いかけていかないといけない
・始めは少ないツールで見るところから始まる
　→でも、そうこうしているうちに情報まみれになってしまう



◆4 Establish a standard measure of progress

◇進捗を図っていくスタンダードなものをきちんと作っていく
・情報まみれになってしまうことへの1つのソリューション
・既存の会社は財務指標できちんと測って業績を評価している
　→では、スタートアップのきちんとした指標は何か？

◇Dave Mcclure's "Pirate Metrics"
・ざっくりいうとカスタマーライフサイクルがどうなっているかを表す指標
　1. Acquitision : 新規の顧客を獲得
　2. Activation : どう一番最初のエクスペリエンスをしてもらうか
　3. Retension : 最初のエクスペリエンスすごくよかったら使い続けてくれる。カムバックしてくれる
　4. Revenue : 使ってもらうことで売り上げが立っている
　5. Referral : 使うことで満足しているカスタマーが他の人に宣伝してくれる

◇基本はこの5つ
・業績の指標として見るものはいろいろある
　→自分の会社ではこれに絞っている
　→→それぞれの後ろに詳細なのはある
　・この5つが基本でメインのルール

◇まずカスタマーバリューにきちんとフォーカスすること
・最初にプロダクトをローンチしたときはこれをやる
　→このタイミングではこれが重要
・成長がどうだとか売り上げやレベニューにフォーカスしてはいけない



◆5. Deliver value before growth

◇Pirate Metricsでバリューはどこに位置づけられているのか
・Acuisition
　→ここではない
・Activation
　→まずはよい良いカスタマーエクスペリエンスを提供できているか
　→そうじゃないと戻ってまた使ってもらうことはありえない
・Retension
　→2つめに重要なのがバリューの観点
　→使い続けてくれているか、カムバックしてくれているかも指標としてみる
・Revenue
　→課金モデル使っている場合は、ActivarionできていてRetntionしていれば売り上げや収益はついてくる
　→そういう意味では相対的に重要ではないかもしれない
・Referral
　→ここではない



◆6. The terrain before Product/Market fit is riddled with qualitative learning

◇ローンチしたばかり = 使ってくれるユーザは限定的
・ユーザの数が少ない
　→定量的な評価よりも定性的な評価の方がよっぽど重要
・ポイント = "「成長を求めてバリューを無視」はしない"
　→あえて限定的な数のカスタマーにフォーカスして情報を得たほうがよい
　→大規模な集団を使ってそこからインタビューしたり情報を得るよりもよい

◇まだまだ最初の段階なので分析ツールは使わない
・シンプルなもので学ぶようにしていく
・Pirate Metricsの5つのステージを書いたカンバンボード
　→Acquitision □□□□□□□
　→Activation □□□□□□□□□□□□□
　→Retension □□□□
　→Revenue □□
　→Referral □□□□□
　→→それぞれのカードがカスタマーに関する情報が書いてある
・指標を管理するにあたってするべきこと
　→Referralへカスタマーを持っていくためにはどうすればいいか
　→→できるだけカスタマーに満足してもらったうえで、Referralにいくように

◇実際に使っているユーザが限定的で少ないことはありがたいこと
・かなりパーソナルなところまで確認・ラーニングができる
　→10人～20人くらいしか使っていない
　→→学習のスピードも加速する
・一番最初なのでバグもあるかもしれない
　→人数が少ないのは非常によい

◇Product/Market fit拡大のステージ
・Pirate Metricsの5つのステージを書いたカンバンボードで、7～8割がReferralにできたら移行する



■Scale

◆7. Identify your engine of growth

◇ここまで来たら「どう成長させるか」「どこが成長のエンジンか」を模索する
・ここまで来ているということは、プランがマーク？し始めている段階


◇成長のエンジンとは？
・Acquisition - Paid
　→最初の成長エンジンは支払い
　→→できるだけユーザーベースを広げていくイメージ
　→維持できるようにするためには獲得コストがRevenueを下回っていないといけない
　→→そうじゃないと長期的には持続できない
・Retension - Sticky
　→できるだけ長い間使ってもらう
　→→例. 携帯電話の契約や雑誌の定期購入
・Referral - Viral
　→facebookやtwitterがこれをすごく活用している
　→→既存ユーザがReferralすることで、新しいカスタマーににうまく入り込んでもらっている

◇最初はどれか1つの成長エンジンにフォーカスをあてる
　→そうやって進めることが重要
　→→プロダクトによっては1つ以上の成長エンジンが関係していることも
・1つの判断の仕方 = 「プロダクトがどれだけ効果を出せるか？」
　→例えばfacebook
　→→3つのエンジンへの可能性があった
　→→→でもバイラルにフォーカスを当てた
　→→→→それは、そこが一番効果が大きいという判断をしたから（なのではないか）



◆8. Measure everything as a cohort

◇ユーザが増えた状態になるとパフォーマンスを計測するのが楽になるか？
・逆に難しくなってくる
　→ここまでいくとプロダクトのユーザベースもかなり増えている

◇何故ユーザベースが増えると難しいか？
・1つはプロダクトは常に変化しているものだから
　→新しい機能が加わってくる
　→マーケティングキャンペーンによって何か変わることもある
　→→川の流れのような（同じところに足を突っ込むことがないような）状況
・2つ目の理由はそれぞれサイクルの長さが違うから
　→例えばレベニューのサイクルは他より長い
　→→レベニューは後半にならないと入ってこない
・サイクルの長さが違うと原因と結果の関連付けが難しい
　→「何かが起こっても結果が出てくるのは数ヵ月後」というのが普通にありえる
　→→「うまくいってる」と思ったとき時点ではものすごく間違った方向に入っていたりすることもある

◇そういう風に悩んでいる人には？
・コホートの考え方が有効な手段
　→ある一定の特性ごとにユーザをまとめる(Align)
　→→こうすることで、さっき言ったような"ずれ"をなくす
　→→→これが基本的な考え方
・コホートはマトリックスによる管理方法の上級版
　→原因と結果をより関連付ける手法

◇ここまでくれば何が間違っていたか問題だったかというのは指標で分かる
・ただそれで解決したかというと…
　→そうではない
　→原因(Why)には、これだけでは充分ではない


◆9. Build a continuous feedback loop with customers for rapid hypothesis generation

◇ここで重要なこと
・いかにカスタマーからフィードバックをもらい続けてフィードバックループを実践できるか

◇"指標"ということで数値で表してしまいがち
・でも指標を作っているのは個々の人なのでこういうことが重要になる

◇「マトリックスと指標の裏に誰がいるのかははっきり分かるようにする」
・自分達の場合は仮説を立ててやり始めた
　→そうやって運用していった
　→→次に進んでくれるハッピーなユーザとそうでないユーザの両方を見た

◇どんな人達か限定できた段階で問い合わせをする
・何が問題なのかをメールで聞く
　→これはけっこう辛いこと
　→→1日100ユーザにメールを送るとかけっこう大変
・で、メールを自動送信するシステムを作った
　→問い合わせのためのメールを自動で作ってくれる
　→→1日に30, 40通くらいのメールが返ってくる

◇メールの回答はかなり活用している
・これのおかげでかなり理解が深まる
・次はどんなExperimentで回してみようかという判断もできる
・自動でメールを送るというのは全プロダクトでやっている



◆10. Breakthrough insights are usually hidden within failed experiments

◇失敗した場合に、いかにExperimentのプロセスを使えるか
・Experiment = 実験
　→新しい機能を追加するときは実験（評価・テスト）する

◇ピボットは（いろいろな意味で）間違った意味でも使い込まれている
・何かが1回でも失敗すると、それを理由になんでもいいからピボットしてしまう
　→よくアントレプレナーがやりがち
・本当の意味でのピボットとは単になんでも変えることではない
　→学習に基づいているのかが一番重要
・適当にピボットする = いろいろ試してみて何がうまくいくかを適当にやっているだけ

◇失敗それ自体はいいことだし想定するべきもの
・ホッケースティック曲線
　→幾つもの成功している会社がこういう曲線を描いて成長していた
　→→成功にたどり着くまでにはかなりの期間を要するということ
・伸びていない期間が長いのは？
　→ある程度やらなければいけないことが、前段階では必要だということ
　→→創立者が仕事をしていなかったとか、そのときたまたま間抜けだったとか、そういうわけではない

◇トヨタ生産方式でも同じ事を言っている
・課題・問題は何かというのを製造工程ですごく追いかけている
・「課題・問題がない = それがわかっていないということ」
　→この状態なら、そのこと自体が問題だと言っているくらいに追いかけている

◇実験に失敗はない
・単に想定外の結果が起きただけ
　→そのとおりだと思う

◇「失敗したからピボットする = 失敗から逃げる」ではいけない
・失敗があったのであればピボットする前にまずきちんと理解する
　→何故だったのかという原因を探ってからでないと、ピボットしてはいけない
・そうなると作業量が手間だということにはなりがち
　→でもExperimentをやるなら最終的には学習がなければいけない
　→→時にはカスタマーに戻ってもっと質問を投げないといけないかもしれない
・いずれにしても根本原因について見極めないといけない

◇失敗の中に通常は磨けば輝く宝石が眠っているということ
・それを見つけて磨くのが皆さんの仕事だと思う



■質疑応答

Q.
Pirate Metricsの5つのステージを書いたカンバンボードはどういう使い方になっているのか？

A.
カード = カスタマー。
カードの端には担当者の写真がついている。
一番注目して欲しいのはカスタマーがどれくらい各ステージにいるか。
ユーザが次のステップに進んだときカードを手で動かす。
10人とか20人程度なので、これでできる。
ただし、これでビジネスモデルを作れるかというと…　20人程度のユーザでは到底想定できない。
一方で「20人を満足させられないなら、到底満足できるビジネスモデルは作れない」という考え方も持っている。



Q.
アクティベーションやリテンションまで行ってからユーザ獲得やバイラルという話があったと思う。
ただ、新サービスはリリース直後がニュースとか掲載されやすいし、そういうときにツイートやPRもすると思う。
それに、ツール自体にバイラルも組み込んであることも多いと思う。
今の話を踏まえれば、最初の方はそういうことや機能の搭載はしない方がいいということか？

A.
そういうことで間違いない。
PRをあまりにも早い時期にやってしまうのはいけない。
印象付けるのに一番初めが重要というのもある（早い時期にPRするとProduct/Market fitしている途中のものが印象付けられてしまうということ）。
よく言っているのはできるだけ規模を小さくしてバリューを試すことをした方がいい。
何千人とか言う規模にする必要はないと思う
最初は10人とか20人くらいの小規模なもので始めて、そこにバリューがあるかどうかを確認する。
本当にPRをするのは、山を登ってもっと上のほうに行ってからでいい。それからで充分。
その時点でPRしてAcquisitionすればいいと思う。



Q.
10～20人くらいで始めて、その後PRする場合を考える。
ADを出すということではお金をかければいい。
リリースを打つとしたら「30万ユーザが使っている」とかあれば出しやすい。
逆に、そうじゃないとなかなか出しづらい。

この時、アプリの中から静かにバイラルを待つのか、それともお金を使って広告を打ったほうがいいのか？

A.
10人20人の規模のときにはメディアやプレスとは全くトークしない。
トークするのはカスタマーだけ。

facebookがローンチしたときも、一番初めから拡大を狙っていたわけではなかった
大学の寮の中でユーザを広げて、そこで全体に広がってから他の大学に広げた。
ただ、それもハーバード全体に広がったからといってすぐに広げたわけではない。
マーク・ザッカーバーグも、さっき言ったプロセスと全く同じことをやった。
あまりにも早い段階で成長にばかり意識を使うのはやめるべき。



Q.
日本の企業やアントレプレナーは製品を作ったら「価値がある」「みんな使ってもらえる」と思う
でも多くの製品は、誰も欲しくない使いたくないようなもの。
そういうものを既に作ってしまっている。

リーンスタートアップでは本当に価値があるものだけを市場に出そうとする考え方。
でも日本は作ってしまっている。そこにずれがあるように思う。

A.
それは日本だけではなくて、伝統的ないわゆるリリースとかローンチをやっているところはそうなのだと思う。
確認しないで作りこんでしまい、販売された後でないとチェックをしない。
これだと、販売するまでは学びが全くできていないということなので、失敗の率がすごく高くなるという問題がある。



Q.
リーンキャンバスを書くときに、どの時点の収益なコストを想定して書くのか？

A.
リーンキャンバスはコンスタントに変わっていくオーガニックなドキュメント。

一番初めにキャンバスを作るときのコストとレベニューは、どの段階というより「どこまで目指せるか」「ビジネスがどれだけ大きくなるか」というビジョンという意味で書くもの。
実現可能(Make sense)なものを書きこむこと。

作ったら各ステージごとにアップデートしていく。
例えばProblem/Solution fitのときには、それを実現するためにはどれくらいのコストが必要かということ。
「それを達成するには」というところで「どれだけの資金が必要か」などの観点から変えていく。

で、第一ステージをクリアできたら第二ステージ。
今度はEarly Tractionで、どれだけのコストが必要になるのか。

Lean Canvasは本当に日々明確に変えていくべきもの。
事業計画の場合、5ヵ年計画といって最初に作りこみ、それに後から現実をあわせていくと思う。
Lean Canvasはそうではなくて、それ自体を進化させていくもの。






Ash Maurya様、O'Reilly Japan様、クックパッド様、ありがとうございました。